Vente

Valider les bons vendeurs en fin de période d’essai

« Tiens Michel, au fait, on fait quoi avec Benjamin ? »

« On en reparle à la fin de sa période d’essai si tu veux, c’est pas maintenant, non ? »

« C’est vendredi, et on est mardi. »

« Déjà ??? »

Restera, restera pas ?

Sur quels critères évaluer un nouveau vendeur ?

Combien de fois nous avons vu finir la période d’essai d’un jeune embauché comme glace au soleil, avec une décision couperet à prendre et sans qu’aucune personne ne puisse donner d’éléments factuels sur le principal intéressé.

La question qui revient le plus souvent : « combien de ventes a-t-il fait ? » En 2 à 4 mois ?? La réponse est quasiment toujours la même : pas beaucoup. Comment analyser la capacité d’un vendeur à rester au sein de l’équipe sur une période aussi courte ?

La véritable question ne réside pas dans ses résultats, mais dans son objectivation. La plupart des vendeurs qui débutent se retrouve assez rapidement (pour ne pas dire tout de suite) avec un objectif de ventes à réaliser, parfois similaire à celui des ses petits camarades, là depuis bien longtemps, et surtout très autonome.

Alors comment mesurer la performance d’un vendeur fraîchement recruté sur une période aussi courte, et sur quoi l’objectiver ?

Mesurer du résultat est illusoire. Le volume de vente, quand il existe, ne sera pas significatif. Il peut venir des efforts réalisés par son prédécesseur. Alors que mesurer ?

Quel référentiel définir ?

L’important est qu’il soit mature d’ici 6 à 8 mois et qu’il tienne sur la durée, pour rentabiliser les efforts de montée en compétence investis. Donc, sur quoi l’objectiver sur 2 à 4 mois ?

D’où viennent les résultats ? De l’activité. Et qu’est ce qui alimente l’activité ? Les compétences et la motivation.

Un vendeur performant au bout de 2 mois n’est pas un vendeur qui vend (illusoire) mais un vendeur en condition de le faire. L’activité du vendeur se décompose en 4 critères paramétrables :

  • Le nombre, ou quantité de travail
  • Sa capacité à prospecter
  • L’orientation de l’activité
  • La qualité de travail

La quantité de travail

Elle doit être paramétrée selon des tâches et le périmètre sur lequel vous le placez. Récupère-t-il un portefeuille client ? Doit-il prospecter ? A-t-il une base construite ? Doit-il la faire ? Chacune de ces actions doit faire l’objet d’une double objectivation : dans sa préparation et dans son utilisation.

La prospection

Quelle base doit-il construire, combien de contact, sur quel secteur, et ensuite combien de contact doit-il réaliser par jour, combien de rendez-vous à prendre, à réaliser ? et ainsi de suite sur les autres tâches.

L’orientation

Elle doit être définie selon les objectifs de la concession et les compétences du commercial (mesurée à l’embauche et embauché en fonction des besoins de la concession) : Doit-il reprendre un fichier client ? Doit-il mener une campagne de prospection ? Sait-il construire un fichier de prospection adapté ? Avec des objectifs de réalisation par phase adaptée (nombre de cibles à planifier, nombre de contacts à réaliser, nombre de rendez-vous à prendre, réaliser en face-à-face).

La qualité du travail

C’est essentiellement du taux de transformation. Pas forcément sur des ventes (surtout s’il y en a peu). En revanche, dans les différentes étapes des tâches listées plus haut, c’est tout à fait possible. On peut ainsi mesurer la fois son efficacité et sa progression sur la période d’essai.

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